25 de Julio de 2011 | Notas

Cómo equilibrar la oferta y la demanda de innovación

Para poder fundar y sostener una capacidad de innovación sólida su empresa debe manejar cuidadosamente tanto la oferta como la demanda en relación a la innovación.

Llamamos "oferta" al flujo y a la calidad de nuevas ideas introducidas en los canales de innovación y propagadas en sus varias etapas.

Por "demanda" entendemos la necesidad natural y reflexiva de la introducción de esas ideas dentro y a través de los negocios.

Cuando la oferta es baja, existe una tendencia a visualizar una suerte de "inflación de ideas", esto es,  las oportunidades se presentan (a menudo no intencionalmente) con un valor exagerado. Esto sucede debido a que no existen muchas otras oportunidades de crecimiento aplicables dentro del portfolio. El riesgo inherente reside en que una organización invierte de manera sustancial en ideas que de hecho son mediocres, ideas que muy probablemente no generen ningún incremento significativo en sus beneficios.

Por el contrario, cuando la demanda disminuye, es decir, cuando la organización no se encuentra ni natural, ni reflexivamente capacitada para responder, formar y cultivar oportunidades potenciales que generen un cambio, es entonces cuando la innovación desaparece.

Lo que sucede es que, infaliblemente, los innovadores se vuelven cínicos y se desalientan al ver cómo sus proyectos no tienen rumbo.

Eventualmente, esto provoca un vacío en el flujo de nuevas ideas dentro de los canales de innovación.

El manejo tanto la oferta como de la demanda en relación a la innovación constituye un acto de equilibrio fundamental,  acto que debe predominar si lo que se busca es incrementar radicalmente la producción de innovación dentro su empresa. Aquí presentaremos algunos principios y técnicas específicas que le ayudarán a equilibrar esta ecuación de oferta y demanda.En primer lugar, ¿cómo puede maximizarse la oferta de innovación y al mismo tiempo asegurarse que un excedente de ideas y oportunidades se estén generando dentro y aún más allá de los límites de la organización?

Más allá de las numerosas acciones específicas que su empresa puede iniciar para incrementar la cantidad y la calidad de ideas que penetran en los canales de innovación, existen cuatro instrumentos facilitadores fundamentales.

Uno de ellos es el entrenamiento para la innovación. Si algo no funciona con respecto a los programas de innovación, es el hecho de que a pesar de no ser entrenados para pensar como innovadores radicales, se exige a los empleados la presentación de ideas creativas. Por el contrario, la marca de electrodomésticos Whirlpool ya ha entrenado a decenas de miles de personas para la adquisición de habilidades y herramientas de innovación, mediante la creación de aulas y  de procesos de enseñanza a través de Internet.

La infraestructura de una empresa constituye otro instrumento facilitador.

En la actualidad hay una gran cantidad de tecnologías y herramientas que pueden ayudar a que la empresa genere un espacio compartido para la conexión, la conversación y la colaboración en relación a la innovación.

Los sistemas de gestión de ideas son mucho más frecuentes dentro de grandes empresas. Estos sistemas están forjando una gran tarea para distribuir la responsabilidad en la generación de ideas y a la vez desarrollar nuevas estrategias de negocios a través de toda la institución y más allá de la misma. Un instrumento recientemente incorporado a este campo es la herramienta de software denominada Discovery Suite. Esta se basa en mi metodología sistemática a la que he llamado Los cuatro lentes de la innovación y que he desarrollado conjuntamente con Imaginatik como extensión de su reconocida Idea Central.

El tercer instrumento facilitador  es el premio y el reconocimiento.

Con esto no nos referimos necesariamente a incentivos monetarios, a pesar de que estos pueden ser perfectamente legítimos. Para la mayoría de las personas la recompensa más importante frente a la innovación no se relaciona con el dinero, tiene que ver más bien con la satisfacción de crear algo nuevo, de desarrollar una idea genial que provino de nuestra mente.

De este modo, se trata de brindar a las personas un incentivo para la generación de ideas, pero también de darles la oportunidad de que sus ideas realmente sean puestas en práctica y brindarles reconocimiento por su contribución. Quizá pueda hacerse a través de una ceremonia anual que premie la innovación, incluso si la idea no ha sido puesta en práctica.

El cuarto instrumento facilitador es el entrenamiento y el asesoramiento.

Los potenciales innovadores deben saber dónde acudir para obtener entrenamiento y consejos por parte de un asesor imparcial que pueda ayudarlos a construir su idea, calificarla e insertarla en un sistema en el cual pueda ser formalmente considerada para el cuidado, crecimiento y desarrollo del proyecto.

Cuando estos cuatro factores pasan a ser una parte integral del sistema organizacional para la innovación de una empresa, se convierten en facilitadores para generar las condiciones culturales en base a las cuales las ideas innovadoras pueden surgir continuamente.

Pero, ¿qué sucede con el otro costado de la innovación, es decir,  con la demanda? ¿Está su empresa realizando el mismo esfuerzo por impulsar tanto la demanda como  la oferta en relación a la innovación?

El desafío fundamental consiste aquí en un desafío de liderazgo.  Si deseamos  incrementar la demanda de innovación dentro de una organización debemos comenzar por que  los altos ejecutivos de la empresa se hagan responsables de la innovación. Incentivarlos a convertirse en los mentores que eduquen a los potenciales innovadores dentro de sus filas. Jeff Immelt, presidente y director ejecutivo de GE, ha dejado en claro que espera que los encargados de cada división incluyan la innovación dentro de su lista de responsabilidades y trabajen en ella cuando se reúnen cada trimestre.

Hasta ha modificado sus paquetes salariales, haciendo que la remuneración se vincule con su capacidad para impulsar la innovación dentro de la empresa.

Uno de los dilemas consiste en que, en la mayoría de las empresas, la presión por innovar no es algo real y tangible para los gerentes. Lo que sí es real y tangible, y en muchos casos enorme, es la presión por cumplir con sus objetivos financieros. Sin embargo,  en la mayoría de los casos, no existe una presión similar sobre los altos ejecutivos que los responsabilice por los procesos de innovación de la empresa.  Con este fin, proponemos aquí tres herramientas de presión que sus compañías pueden utilizar para impulsar la demanda de innovación. Todas ellas incluyen acciones de liderazgo.

En primer lugar se trata del proceso presupuestario. Intenten decirle a sus unidades operativas que reserven un porcentaje X del capital o presupuesto operativo para proyectos radicalmente innovadores, pero sin descuidar sus objetivos de rendimiento normales. Díganles que  necesitan desarrollar un "foco dual", tanto sobre el rendimiento a corto plazo, como sobre el crecimiento a largo plazo. Si bien debemos admitir que esto es difícil de lograr dentro de cualquier organización, resulta clave para responsabilizar a los gerentes de la innovación.

En segundo lugar ubicamos la remuneración de los gerentes. Analicemos el paquete salarial de los ejecutivos de cada división. ¿Hasta qué punto se vincula el sistema de recompensas y remuneraciones con el desarrollo de la innovación?  Por lo general, no hay ningún vínculo entre ellos. ¿Cómo podemos esperar que los líderes de las unidades de negocios consideren a la innovación una prioridad?  Si modificamos los parámetros de medición del rendimiento y los paquetes salariales gerenciales para transformarlos en pro-innovadores, su empresa podrá mejorar su capacidad para crear nuevas oportunidades de negocios.

La tercera herramienta de presión consiste en plantear un objetivo de crecimiento ambicioso. Por lo general, las empresas no sobrepasan sus aspiraciones. Sus empleados fijan el límite superior de sus creencias en lo que consideran posible. Si su expectativa de incremento de los ingresos se encuentra anclada en la media normal del sector, lo único que obtendrá de su organización es un rendimiento promedio. La gente seguirá haciendo las cosas de la misma manera, tal vez  realizando algún pequeño ajuste. Si, en lugar de ello, da a sus ejecutivos tasas de crecimiento poco razonables, sin tomar en consideración las tasas de crecimiento propias del mercado en el que se encuentran, existen altas probabilidades de que se encuentren modos innovadores de superar el promedio.

Finalmente, es evidente que impulsar la demanda de innovación no sólo se trata  de números. Se trata también de crear desafíos significativos y bien articulados, dirigidos tanto a la mente de los empleados como a sus corazones. Por ejemplo, un desafío tal como ¿De qué manera podemos incrementar nuestras ganancias por acciones en un 20%? no inspirará de igual manera que los típicos desafíos que se escuchan regularmente en las oficinas de Apple en Cupertino: ¿Cómo podemos cambiar el mundo?

Una vez que los empleados se sientan parte de una empresa innovadora y pujante que desea hacer historia y no sólo obtener beneficios económicos, una vez que se contagien de la emoción y la energía de la innovación, automáticamente comenzarán exigir mayor innovación en ellos mismos y en sus pares. Así, la innovación deja de pertenecer únicamente a la esfera del CEO y los ejecutivos de alto rango. Todos los niveles de la organización comienzan a impulsar la innovación porque creen que sus empresas realmente pueden "dejar una marca en el universo".

Por Rowan Gibson (*)

(*) Rowan Gibson, autor de best-sellers y experto en innovación radical estará presente en el WOM Innovation & Trends, a llevarse a cabo el 2 y 3 de Noviembre en Buenos Aires. Sus libros han sido traducidos a más de 20 idiomas. Su último trabajo "Innovation to the Core" ha sido publicado por Harvard School Press.
Más información en www.wom-latam.com o contacto@wom-latam.com