19 de Enero de 2011 | Notas

Fusiones y adquisiciones jugueteras

Según Andrew Dobbie, director gerente de la consultora Gameplan Europe Ltd., “en estos momentos nos encontramos con más adquisiciones desastrosas que de éxito”.

Las marcas nacen y crecen con éxito a través de la empresa, pendientes del genio y la persistencia tenaz de sus fundadores. Después de la adquisición y privados de esta fuerza motriz dentro de una estructura corporativa, donde los vendedores gravitan en torno a la forma más fácil de vender, muchas de estas marcas no pueden sobrevivir, porque de hacerlo en un entorno altamente competitivo, necesitan energía y dedicación al más alto nivel de gestión. Alguien cuya supervivencia e ingresos son totalmente dependientes del éxito de una marca batallará sin tregua de una forma que no ocurre dentro de una estructura corporativa con empleados a sueldo.

Fuente: key4communications.com

Por Andrew Dobbie fundador y director de la consultoría Gameplan Europe Ltd. 
Contacto: www.gameplaneurope.com - Andrew@gameplaneurope.com

Según Andrew Dobbie, director gerente de la consultora Gameplan Europe Ltd., “en estos momentos nos encontramos con más adquisiciones desastrosas que de éxito”.

A continuación Dobbie nos detalla varios ejemplos empresariales.

En mis tres décadas de actividad dentro de la industria del juguete, las características que me vienen a la memoria como fuerzas conductoras detrás de las más importantes adquisiciones que han sucedido no son los cálculos racionales ni los análisis objetivos de las sinergias, riesgos o comportamiento de los trabajadores; sino más bien la pasión desenfrenada, egoísmo y sí -a veces- la estupidez de los protagonistas.

Una revisión por los registros históricos de la industria del juguete nos muestra que han habido más adquisiciones desastrosas que triunfales. La madre de todos los desastres probablemente fue la adquisición de The Learning Company por Mattel. Pagar tres mil millones de dólares por una compañía con un turn over de 300 millones dólares parece que extrañó mucho, pero pagar esa suma de dinero sin llevar a cabo una auditoria interna para saber que era una hemorragia de dinero de 100 millones dólares al mes me parece que es... (por favor, inserte aquí la palabra a su elección porque yo no puedo, ya que no busco una demanda por difamación). Es cierto que estaba en medio del boom de las puntocom, cuando mucha gente se apoderó de tal amplitud de miras que sus cerebros se retiraron.

Pero, cuando las cosas se calmaron y el principal arquitecto de la catástrofe fue despedido por unos 50 millones de dólares.

La adquisición de Tonka/Kenner/Parker por Hasbro fue una de las grandes compras que transformaron la historia de la industria del juguete. Esto se ilustra por el hecho de que en 1980 las ventas mundiales de Hasbro y Mattel fueron de 80 millones de dólares y de 400 millones de dólares, respectivamente, por lo que desde entonces el crecimiento relativo de Hasbro ha sido mucho más rápido.

Tonka fue una muy buena compra, porque Hasbro fue capaz de aprovechar los activos de la marca de forma eficiente, tanto en los EE.UU. como a través de su red internacional de filiales.

Otra adquisición de éxito notable fue la compra de Fisher-Price por Mattel. Contra las expectativas de muchos, la gestión de Mattel logró conservar los valores de la marca y la filosofía de la empresa.

Sin embargo, en la larga historia de las adquisiciones de la industria del juguete, muchas marcas adquiridas se marchitaron y murieron en el camino. Por ejemplo, Meccano en una etapa terminó siendo un documento más dentro de los archivos olvidados.

Una adquisición de la que aún tenemos que conocer su desenlace es la compra de RoseArt. Si no hubiera sido por las tragedias imprevisibles y retirada del mercado de Magnetix, posiblemente habría terminado en el lado positivo de las escalas de valoración histórica de las adquisiciones.

A veces las grandes compañías de juguetes han perdido dinero en las adquisiciones debido a que tienen pesadas estructuras de ventas, y a que su alta dirección toma las decisiones perdiendo el contacto con la fuerza de ventas, que carecen de capacidad para agregar líneas a su cartera.

Me vienen a la mente las adquisiciones de Tiger Electronics y Radica.

De vez en cuando hablo con compradores y propietarios de tiendas en toda Europa para mantenerme en el del mercado. En más de una ocasión durante estos años me han sorprendido historias contadas por ellos, como que un vendedor reconoce no haber presentado un producto porque pensaba que era inútil.

El problema puede ser agudo cuando el comprador y el vendedor se conocen desde hace años y el vendedor se siente más cercano al comprador que a su propia directiva. Este problema es aún más marcado en el caso de las filiales de empresas multinacionales, no sólo porque los vendedores están muy alejados de la sede por la geografía, el idioma y la cultura, sino porque en ocasiones se les instruye para lanzar una nueva marca que por razones de su mercado local, es muy probable que sean un fracaso en su país.