12 de Junio de 2018 | Notas

Estrategias equivocadas en PyMes familiares

Partiendo de la definición de empresa familiar como un sistema, donde la familia tiene los votos suficientes para el control del capital de la empresa y su dirección estratégica, nos podríamos preguntar, cuáles serían los principales caminos destinados al fracaso de una organización. Sin olvidar que son muchas las variables en juego, pero a los fines de sacar a la luz algunos aspectos que pudieran sernos útiles sugeriría.

a) Ausencia de un diagnóstico familiar apropiado.

b) Confundir selección por competencias con igualdad para todos los hijos.

c) No desarrollar un proceso para la continuidad

d) La no confluencia entre el unipersonal del fundador y el desarrollo en equipo.

e) Ausencia de órganos de gobierno

f) Falta de reuniones periódicas

g) Falta de conocimientos legales para la protección de la empresa.

h) Protocolo como proceso para alcanzar acuerdos.

La ausencia de un diagnóstico en una empresa familiar es tan negativa como un inapropiado diagnóstico. La familia debe estar esclarecida en su vincularidad y en sus objetivos, debido a que la calidad de la gestión y la protección o incremento del patrimonio constituirán el sustento pero también el sentido de vida elegido. Con un procedimiento que nos lleve a un diagnóstico adecuado detectaremos anomalías o disfunciones a la vez que estaremos colaborando con datos que modifiquen la tasa de mortalidad de las empresas familiares, tanto en el pasar del tiempo como en la inclusión de las nuevas generaciones. Por otra parte el material recogido para obtener las conclusiones dejará a la vista la lógica del emprendimiento, o en otras palabras la esencia del fundador. Valores necesarios para comprender el cómo se llegó, a donde se llegó y porqué se llegó.

El pasaje de la familia a la empresa es tan escarpado como la transformación de los lazos afectivos en lazos operativos. Esa zona gris y tan subjetiva, entre quiero lo mejor para mis hijos y el desempeño individual según las capacidades y/o necesidades de la empresa, implican una tarea que debe lograr la unidad pero sustentada con fundamentos distintos, primero porque las internas familiares no pueden obstaculizar el ritmo de una organización y sus compromisos, y segundo porque es muy difícil una gestión sobre una base conflictiva.

Antes de llegar a un proceso de sucesión, debemos pasar por la profesionalización de la familia empresaria, donde la capacitación juega un rol importante pero no menos el de la información para todos, aún para aquellos que no están en la gestión, dado que la sucesión puede producirse ante imprevistos jamás imaginados.

El fundador ha desarrollado en el camino una obra con aciertos y desaciertos, y durante mucho tiempo fue el primero en ingresar y el último en irse, y los hábitos para tomar decisiones y cambiarlas en pocos minutos según su entendimiento, deberán ahora transmutarse en trabajo en equipo, para abrir el juego a los hijos que deben acceder a ocupar lugares de responsabilidad. Este es el camino que deberá abonarse para ayudar a construir una visión compartida.

Los órganos de gobierno son necesarios por circunstancias diferentes pero todas confluyen en el sostenimiento de una organización. Para ello debemos considerar los tres componentes del sistema: la propiedad, la familia y la empresa. De manera tal que, tanto el Consejo de familia, como el Consejo de Administración y la Asamblea anual serán los encargados de velar por la estrategia, por las finanzas, por la organización y su proyección, tanto como por los factores emocionales en juego.

Las reuniones periódicas permiten monitorear una agenda de trabajo, trasmitir el que, el cómo y con quien vamos a lograr los objetivos planificados. Además presentan características diferentes, pueden ser tanto informativas, como formativas como de revisión, y planificación sobre métodos y estrategias de gestión. Siempre es importante diferenciar la información, que puede ser simplemente una circular, o una disposición de la dirección, del intercambio de ideas en la búsqueda de un objetivo.

El desconocimiento legal o la falta de asesoría en una empresa puede significar sencillamente la falta de protección a futuro de tantos esfuerzos puestos en juego. La base de acuerdos es fundamental pero los marcos legales definen todos los procesos humanos.

Algunas empresas de familia muy verticalizadas podrían ostentar un protocolo basado más en relaciones de poder que en un proceso de acuerdos, donde la familia participe según el escenario del momento. Digo del momento porque un protocolo será útil si funciona como un documento basado en acuerdos, sin olvidarnos que la familia, es un sistema vivo, donde la vida de todos cambia, se desarrolla y se modifican las necesidades y por ende las reglas de juego para poder participar en el equipo.

Autor: Lic. Ruben Gerardo Ruiz. Consultor de “Mas Uno Empresas de Familia“

Fuente: IADEF