07 de Febrero de 2011 | Notas

La voz de uno de los pensadores más influyentes del management

Hermann Simon, considerado uno de los pensadores del management más influyentes, Simon es profesor de la Escuela de Negocios de Londres, y fundador de la consultora en estrategia y marketing Hermann-Kucher & Partners. Entre sus clientes hay empresas de la talla de Aventis, Bayer, BMW, Coca-Cola, Compaq, DaimlerChrysler, Deutsche Bank, Dow, Hewlett Packard, General Motors, Kodak, Lufthansa, Novartis y Siemens. Prolífico autor, ha escrito más de 30 libros. Los más destacados son Hidden Champions, Power Pricing, Think! Strategy for Competition y Corporate Culture and Strategy.

Fue presidente de la Academia Europea de Marketing y es miembro de los consejos editoriales de varios periódicos científicos de los Estados Unidos y Europa.

Fuente: Revista Gestión - HSM Group
Entrevista de Eduardo Braun

La última crisis financiera mundial tuvo fuerte impacto en todas las áreas de la vida económica. ¿Qué cambió en los negocios?

El cambio más importante es el rápido pasaje de los ingresos y del poder económico de Occidente a Asia. Le daré el ejemplo de una gran empresa alemana en el campo de la ingeniería industrial y la automatización. Antes de la crisis, su plan estratégico contemplaba que la región de Asia-Pacífico igualaría a Europa entre 2018-2020, es decir, en 10 años. Pero ahora estima que ambas regiones se equipararán en 2012. El fuerte crecimiento asiático, combinado con el retroceso de Europa y los Estados Unidos, adelantó la fecha prevista. Para la empresa alemana, el problema es que el 70 por ciento de los puestos de trabajo y de la cadena de valor están en Occidente, pero un gran porcentaje de sus ingresos proviene de Asia. Como consecuencia de la crisis, debe acelerar la inversión y aumentar las capacidades de fabricación en Asia mucho más rápido de lo que estimaba.

Usted analizó las estrategias y prácticas de empresas de bajo perfil que, sin embargo, tienen un desempeño excepcional. Empresas de nichos pequeños a medianos que fabrican desde botones hasta armónicas que compiten a escala mundial, en muchos casos con una participación de mercado del 70 por ciento. ¿Cuáles son los rasgos comunes de esos “campeones ocultos”?

El primero es el foco. Si usted quiere hacerlo todo, nunca podrá alcanzar el nivel de “clase mundial”. Debe concentrarse en lo que hace realmente bien. Sin embargo, el foco no abre nuevos mercados. Entonces, ¿qué hacer para que su mercado crezca? Llegar a otros países con una buena estrategia de globalización. También es necesario innovar. Nadie puede convertirse en líder en su mercado imitando a otros; hasta los chinos han empezado a entenderlo. La empresa global con más solicitudes de patentes es china y se llama Huawei. De modo que dos rasgos de los campeones ocultos son la innovación y el coraje para globalizarse. Otro es la relación cercana con el cliente, una ventaja natural de las compañías pequeñas y medianas. Por último, una visión de largo plazo y energía, porque no se crea una presencia global en tres o en cinco años sino en tres generaciones. Un buen ejemplo de campeón oculto que encarna estas cualidades es Klais, uno de los fabricantes más importantes de órganos musicales para catedrales y salas de conciertos. Tiene 65 empleados, pero ha fabricado órganos en todo el mundo: desde Tokio y Pekín hasta Nueva York y Caracas. Ya no es cuestión de tamaño, sino de mentalidad, de orientación internacional, de capacidad para hablar otros idiomas. El mundo está abierto a cualquiera que tenga la ambición y la energía para desarrollar su área de negocios.

¿Qué le sugeriría a una pequeña empresa que quiere alcanzar esos parámetros de éxito?

Toda empresa empieza pequeña y en una localidad determinada, pero debe querer convertirse en la mejor de su zona, ya sea en calidad, en diseño o en precio. De modo que el primer paso es preguntarse para qué soy bueno y desarrollar esa competencia. Segundo, alcanzar el éxito en la región y en el país de origen; sólo entonces debe hacerse la pregunta por cómo continuar. Muchos emprendedores que tienen éxito a escala nacional cometen un gran error: se diversifican porque no quieren convertirse en jugadores internacionales. Mi sugerencia es que se concentren en lo que saben hacer mejor y crezcan internacionalmente. Tendrán mayores posibilidades de triunfar si se abren al mundo en lugar de incursionar en mercados en los que hay competidores con mejor desempeño. Entonces, mantengan el foco, crezcan y desarróllense a nivel regional. Ésa es mi receta para el éxito. Yo la seguí, y los “campeones ocultos” también.

Usted trabajó con Peter Drucker. ¿Qué aprendió a su lado? ¿Qué les aconsejaría a los jóvenes?

Lo más importante que aprendí fue que es necesario detenerse a pensar. Uno de los problemas del management moderno es que todo se hace de prisa, bajo presión. Muy pocas veces las personas se toman tiempo para pensar. El segundo problema es la sobrecarga de información. Recibimos cientos de e-mails, incorporamos los datos, pero no pensamos. Drucker me enseñó a dedicarle tiempo a la reflexión, a retirarme a pensar las cosas; eso es lo que ayuda a no cometer grandes errores. Es más importante evitar grandes errores que hacer las cosas extremadamente bien.

Por otra parte, a los jóvenes les diría que es indispensable adquirir experiencia internacional. Les aconsejo que acepten intercambios estudiantiles fuera de su país o que hagan pasantías en el exterior. De esa manera aprenderán a relacionarse con otras culturas; adquirirán una base cultural que es clave para la actividad internacional y, más aún, para la vida en el mundo globalizado del futuro.

¿En su trabajo con campeones ocultos en la India y China notó que implementan prácticas de management que no se basan en las teorías tradicionales de Occidente?

Sí. De hecho, sus prácticas muchas veces son opuestas a las teorías de management que provienen de los Estados Unidos. Le daré algunos ejemplos. Uno es el outsourcing. Hace 20 años que se predica el outsourcing de diversas actividades para bajar los costos. Los campeones ocultos, en cambio, les dan mucha importancia a la cadena de valor con alta integración vertical y a controlar la calidad total. Consideran que el costo no es el único factor a tener en cuenta. Admiten que son más caros, un 5 por ciento más caros, digamos; pero, debido a que su calidad es superior, pueden cobrar un 10 por ciento más, con lo cual obtienen un margen adicional del 5 por ciento.

Otro ejemplo es que la bibliografía de management de los Estados Unidos pone el foco en una sola cosa, en un solo aspecto. En algún momento fue la competencia central; en otro, la marca. Un libro de management típico enfatiza un único factor. Mi impresión es que el éxito de los líderes ocultos se debe a que hacen muchas cosas pequeñas un poco mejor que la competencia, en lugar de hacer una sola cosa extremadamente bien. Su ventaja está en hacer muchas cosas un poco mejor. No parece haber nada de espectacular en esto, pero el resultado es un desempeño superior.