04 de Octubre de 2011 |

Donde manda capit�n... Gobierno y desgobierno en la empresa familiar

“Esto no era así, se me fue de las manos” dice el padre. “Ya ni nos reunimos para un almuerzo en familia” dice la madre”. “A mi hermano solo le importa su opinión, hace la suya”, dice una”. “Prefiero no ir mas, que se arreglen”, dice otro. “Mucho cacique, no sabes a quien darle bolilla”, protesta un no familiar.
Eso si, cualquier parecido con la realidad…

Son frases tomadas al azar, que reflejan momentos en la pyme familiar, donde parece que se pierde el rumbo, no hay brújula, o cada uno cree tener la suya, y la considera incompatible con otra visión.
Podemos hablar de gobernabilidad, cuando mas allá de las diferencias y conflictos, es posible tomar decisiones que favorecen el crecimiento de la empresa, y aumenta el valor patrimonial para la familia propietaria. Por lo tanto, estamos hablando de desgobierno en los casos en que se paraliza la gestion de la empresa, haciéndola cada vez menos competitiva, y cuando las decisiones que se toman, producto de rivalidades y desequilibrios internos, ponen en riesgo su futuro.
En una familia que no es empresaria, las diferencias y problemas pueden no abordarse nunca, cada miembro lleva adelante su vida, y no hay consecuencias para el conjunto, más allá de cuestiones emocionales. Pero en una pyme familiar, donde conviven afectos y negocios, se generan claros perjuicios, para todos y para el patrimonio compartido.
Como es lógico de suponer, todo es producto de un proceso y de la historia de la empresa familiar. En el presente articulo, lo que quiero abordar, de modo directo, son algunas de las claves que la harán gobernable, sabiendo de entrada que se trata siempre de un delicado equilibrio.

·Equilibrio empresa-familia: la vida de la empresa se rige por la lógica del costo-beneficio, la medición de resultados, esta es su racionalidad. La familia, por el contrario, se basa en el afecto, el reconocimiento, el brindarse mas allá de lo que se recibe. Son lógicas contrapuestas, y lo importante es la búsqueda de cierto equilibrio. Como lograrlo? Sugiero dos cuestiones: 1) ante los diferentes temas emergentes, preguntarse siempre “que le conviene a la empresa, que le conviene a la familia” y 2) crear ámbitos separados donde tratarlos. Estos significa que no podemos hablar de cualquier cuestión en todos los ámbitos que estamos, hay que delimitar espacios específicos para los temas de familia y los empresarios. Trabajar en familia implica que la mesa del hogar ingresa al directorio, y los temas del mismo a la cena familiar. Por lo tanto, es necesario, para preservar ambos, darle un lugar diferente al tratamiento de cada tema. Tenemos que tener claro, a su vez, cuando una decisión la disfrazamos de empresaria, pero en realidad responde a una necesidad familiar.

· Gobernabilidad es mas que dirigir la empresa: hay tres roles y posiciones implicadas en la vida de la empresa familiar: ser propietarios, miembros de la familia, y roles de conducción. Dirigirla quiere decir asumir un rol de liderazgo, tanto en la empresa como con la familia. Es requisito que cada uno asuma su papel con responsabilidad, y no se desligue del mismo. Un familiar accionista, por ejemplo, debe ser participe en lo que le compete, e involucrarlo en los hechos, y no en las apariencias, como sucede en reuniones de accionistas, donde se lo notifica pero a nadie le importa si asiste. Para tener en cuenta:
- tener una fluida comunicación e intercambio permanente de información, incluidos, muchas veces, familiares políticos.
- Reconocer los conflictos lógicos, entre ellos, de poder, autoestima, de rivalidad, y no permitir que escalen a niveles que se hagan inmanejables.
- Tener números y cajas separadas entre los miembros familiares y la empresa.

· El ingreso de los hijos: hacerla gobernable es aceptar la realidad y las diferencias entre los hijos. Por lo tanto, reconocer la voluntad y capacidad de cada uno. No todos quieren ingresar, no todos pueden ocupar un lugar, no siempre hay espacio para todos. Cuidar la empresa es no hacer de esta un estado benefactor. Debemos ser claros: la familia se beneficiara más de una empresa saludable y competitiva en el tiempo. Entre los temas a revisar se encuentran:
- que las remuneraciones sean las del mercado según el puesto.
- Cuidar las relaciones con los empleados no familiares, ante las diferencias insalvables en el modo de tratar y evaluar la gestion.
- Que el ingreso de los hijos sea en aspectos en donde puedan desarrollar autonomía, resultados medibles, y donde el error no genere situaciones gravosas.
- Por sobre todo, que aprendan a pensar como empresarios.

· La sucesión: es un momento clave y delicado. El fundador se encuentra ante el hecho difícil de constatar como la empresa tendrá una continuidad en el tiempo que él no, muchas veces dilata el momento del cambio, y los hijos que casi reclaman por su retiro de la gestion cotidiana para avanzar con un proyecto propio. Es necesario planificar y prever el proceso de la sucesión, con tiempo, para evitar situaciones difíciles o imprevistas. Por otro lado, una circunstancia hace más complejo el proceso: el patrimonio se hereda, la ley fija sus reglas, pero el máximo cargo es producto de una elección, solo uno lo puede ocupar. Es una decisión difícil, porque si la continuidad del máximo cargo estará en manos de un hijo, tendrá que elegir, y se quiebra el anhelo natural de ser equitativo. No se puede se equitativo frente a esta decisión, y es doloroso, pero necesario de definir. La elección siempre deberá priorizar las necesidades de la empresa y buscar quien posea las cualidades para asegurar su liderazgo y continuidad en el tiempo. Como dije, es un momento delicado, y se parece a tiempos de elecciones: se tiende a generar nombramientos con más tinte político que con criterio de negocios. Las variables emocionales cobran gran relevancia, y no es fácil sostener la estrategia y no perder la perspectiva de la empresa hacia el futuro. En este sentido, adquiere mucha importancia la constitución de un consejo de familia, que trabaje con cierta rutina en los temas comunes, y buscar construir un protocolo familiar, que sirva como conjunto de reglas y normas, además de incluir la historia, los valores y futuro de la familia empresaria.

· Construir visión compartida: significa constituir equipos de alto rendimiento, orientados al futuro, que rompa con los típicos reproches, que nos remiten al pasado. Implica buscar aspectos comunes en la visión de cada sector y generación, donde las diferencias no escalen a conflictos que paralicen. Es necesario articular los diferentes ciclos vitales de padres e hijos, que hacen que la perspectiva de cada uno sea diferente y parezca por momentos irreconciliable. Pero es cuestión de ponerse en el lugar del otro y su momento vital, para comprender mejor como acciona y decide, y de este modo preservar familia y empresa. La falta de visión compartida lleva a un proceso de diversificación en los negocios, peligrosa para la supervivencia empresaria. Como si para armonizar, cada uno generara una nueva unidad de negocios, y finalmente pierde la empresa como totalidad, dado que no responde a una racionalidad de negocios y a la especialidad e identidad que les dio origen.

Para terminar, algunas sugerencias:

1.   Buscar siempre la profesionalización, tanto de la empresa, como de la familia. Todos tienen una responsabilidad que asumir.

2.   Fomentar una permanente y fluida comunicación, decir lo que haya que decir, en el ámbito que corresponda.

3.   Desarrollar buenos sucesores y propietarios responsables. Y sepamos: ser dueño, no es garantía de saber dirigir.

4.   Ser líderes de empresa, custodios del patrimonio y de los valores familiares a la vez.

5.   Generar órganos familiares en los cuales tratar temas comunes.

6.   Finalmente, nunca creerse inmunizado, y cuidarnos del éxito: nos puede hacer perder la perspectiva y la capacidad de ubicarnos en la realidad y el futuro.

Lic. Nestor Rabinovich
www.rabinovichasesor.com.ar
rabinovichnestor@gmail.com