14 de Noviembre de 2012 | Notas

Padres, hijos, una empresa, una ilusión.

En una reunión con el fundador de la empresa, conversábamos sobre la dirección de la misma, y los cambios con que se enfrentaba a partir de la incorporación efectiva de sus hijos en diferentes roles de gestión. Expresaba su alegría por la oportunidad de transmitir su experiencia, y sobre todo por la posibilidad de continuidad empresaria, a partir de la inserción de la primera generación en los negocios.

En una reunión con el fundador de la empresa, conversábamos sobre la dirección de la misma, y los cambios con que se enfrentaba a partir de la incorporación efectiva de sus hijos en diferentes roles de gestión. Expresaba su alegría por la oportunidad de transmitir su experiencia, y sobre todo por la posibilidad de continuidad empresaria, a partir de la inserción de la primera generación en los negocios. Compartíamos lo difícil que era pasar de padre a “jefe”, e incluir criterios de negocios a una relación que hasta hacia poco tiempo era solo basada en lo familiar. La conversación transcurría por carriles razonables, hasta que llegamos a tocar el tema del manejo de fondos que hacen los hijos en forma privada, y subió el tono de voz. “Como es posible que se gaste un dineral en ir a ver un grupo reconocido de rock internacional, con toda su familia? No tiene sentido del cuidado de la plata! Así va a proteger el capital de la empresa? Te parece lógico que malgaste así lo que gana? Tendría que guardarlo, o tenerlo para algún imprevisto, o reinvertirlo en la empresa, pero usarlo para un recital? A vos te parece? En mi época…”

El futuro no es igual al pasado: suele tomarse con naturalidad la proyección del futuro como continuidad del pasado y lo vivido. Sin embargo, cada vez se hace más evidente que estamos frente a un cambio de época: en valores, criterios, normas de trabajo, proyectos de vida, prioridades personales. Lo que en una época era natural no lo es hacia adelante, y eso no implica que las elecciones de la nueva generación expresen una crisis de valores. Significan una manera diferente de tomar la vida y lo laboral. Articular ambas visiones es todo un desafío. Para cada uno, lo bueno y lo malo, lo aceptable y lo rechazable, tienen escalas distintas, y los juicios valorativos rotundos no ayudan a promover encuentros y comunicación fluida. El riesgo son las posturas cerradas, que promueven que cada uno tire para su propio lado, contaminando el proyecto empresario, que pasa a ser parte de una cinchada, donde cada generación cree que su propia idea de negocios es “la mejor”, y se pierden de vista los criterios necesarios para hacerlo sustentable en el tiempo.

Yo creí que vos…: cada uno espera algo del otro. El padre del hijo, el hijo del padre y fundador. Pero como es natural, siempre hay algún grado de satisfacción, y alguno de frustración. En varios niveles unos y otros no responden como es su expectativa original. Cuando una familia no tiene continuidad en una empresa, queda en el plano privado, lo podrán conversar o no, pero en los negocios, es clave compartir dichas expectativas, y poder avanzar en el desarrollo empresario mas allá de las diferencias. En ese sentido, se hace necesario reformular las expectativas que cada uno hizo del otro, y ayudarse generando planes de negocios compartidos que brinden marcos de racionalidad a la gestión. De este modo se preservará el proyecto de negocios, la rentabilidad, y la vida de la familia empresaria, en tanto se compartan y traten las diferencias respecto a lo que cada uno espero del otro, y como responde o no. También es importante comprender que cada uno tiene que poder ser libre en el ejercicio de sus decisiones personales y el manejo de sus tiempos, sin que sea tomado como una pérdida en la actitud de participación y pertenencia para los otros.

El temor al fundador: el exceso de control y sanción a las elecciones y prioridades de los hijos, tiene como consecuencia, en muchos casos, el temor a expresar ideas propias, iniciativas, o manifestar disidencias. Esto es malo, para la familia y la empresa. Todo proyecto necesita nutrirse de nuevas ideas, discusión de las diferencias, comunicación fluida, más en la época que vivimos. Por lo tanto, se requiere por parte del fundador de un liderazgo, que logre propiciar interacción. De que sirve una empresa cuyo motor se apaga cuando el fundador no esta por cualquier circunstancia? Hay que liderar el negocio y la acción familiar, aspecto muchas veces descuidado. A su vez, una consecuencia es que lo hijos, se amparan en el posible “no” del padre, para no avanzar y concretar alguna idea.

Admitir el error: en continuidad con lo anterior, es importante aceptar márgenes de error en la gestión de cada uno. Para eso, es prioritario que el involucramiento de los hijos sea paulatino, en sectores donde el error represente consecuencias menos gravosas, y aprendan a medir su gestión en términos de costo beneficio. Eso los irá preparando como empresarios, que es una capacidad en la que se formó de modo personal el fundador, y es necesario que los hijos aprendan el modo de pensar, decidir y arriesgarse en juego en la dirección de la empresa o sus áreas. Pero hay un requisito insalvable: medir la gestión y los resultados.

Los ciclos de vida: los hijos en la empresa atraviesan un momento de su vida muy diferente a sus padres fundadores. Esto tiene consecuencias para la familia y la empresa. La transición generacional será determinante a la hora de darle continuidad a los negocios. Por lo tanto hay que estar atentos, prevenir conflictos, sostener la comunicación de los temas que surgen, comprender que las diferencias no tienen que alejar a las partes, si no ser un motivo para el intercambio. La visión de cada uno responde, en gran medida, al momento de su vida. Cada uno tiende a ver las cosas a su modo, pone en juego sus ganas, experiencias y conocimientos, y tiende a pensar que son únicos, y casi irreconciliables. La sabiduría esta en buscar siempre equilibrios, reflexión, y nunca dejar de lado las necesidades de la empresa, cuyo ciclo de vida tiene su propia lógica, necesita se cuiden las variables que especificas de su funcionamiento.

Festejar: sorprende el estado de tensión en que transcurre la gestión cotidiana. De por si, hacer viable un negocio presupone niveles de stress altos por lo que hay en juego. Pero también se incrementa por la dificultad de encontrar vasos comunicantes entre padres e hijos, que si vigilan y controlan unos a otros, haciendo la vida cotidiana mucho más agotadora de lo necesario. Por eso hablo de festejar: se practica muy poco el ritual de los acontecimientos festivos, los pequeños logros y avances, buscar momentos de salir de la rutina de la que muchos se quejan, pero poco hacen para salir de ella, promoviendo situaciones que los despejen del día a día, reconociendo los avances obtenidos.

De que discutimos?: muchas veces empezamos a hablar de un tema, y sin darnos cuenta derivamos en otros, que nos ponen en estados de apasionamiento, que nos enceguecen, y finalmente no sabemos de que estamos hablando. Suele suceder con naturalidad, y perdemos la brújula. Entonces, peligra el conjunto familia empresa, si no sabemos poner límites, y preguntarnos de que estamos discutiendo. Entonces, de los reproches mutuos tan habituales, que podemos aprender? Como hacer para enfocarnos en el futuro,  no quedarnos mirando el pasado, creyendo que se deberían reproducir las características del mismo, siendo que las condiciones cambiaron, y podemos aprovechas sus virtudes y oportunidades? Como lograr que los hijos tomen los conocimientos y capacidades emprendedoras del fundador, y llevar adelante el proyecto en conjunto? Para el fundador, su empresa es casi como un hijo, su desafío es dejar que tome vuelo, compartiendo desde ahora el viaje con sus hijos, más allá de las diferencias, gustos y proyectos personales.

Néstor Rabinovich
www.rabinovichasesor.com.ar