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14 de Diciembre de 2011 | Notas

Generación X, Y, Z…

Lo notable es que parece que se hablara de una patente. La utilización de una nomenclatura específica para referirnos a un grupo generacional, conlleva el riesgo de estereotipar, de encerrar, de atribuir homogeneidad a un conjunto de personas, con la posibilidad cierta de transformar ese grupo en una especie de secta, que en este caso, participa de la vida de la empresa.


Quizás estamos poniendo el acento en las características comunes que aparentan tener, pero lo que me parece importante, es hablar de las empresas a las que ingresan y de las que participan.

Dicho de otra manera: si se plantea de modo superficial, pareciera que estamos en presencia de la lucha de dos mundos, como si el bien y el mal hubiese encontrado una nueva manera de expresarse, en este caso, las ideas y modos de ser de dos supuestas generaciones con cualidades específicas y homogéneas. Pero prefiero cambiar el eje de la conversación. Pongamos el centro en la vida de la empresa. Con que modelo funciona? Sirven los paradigmas con los que se maneja en la actualidad? Se pueden tomar decisiones utilizando los mismo criterios? Como convivir con el estado de cambio permanente, y la velocidad que nos obliga la gestión? Como preservar calidad de vida cuando el ritmo y la tecnología nos obliga a repensar viejos conceptos como el de tiempo libre y tiempo ocupado? Podemos aprovechar mejor los recursos y cualidades de los nuevos actores de la vida empresaria?

Se trata de repensar algunas cuestiones de como dirigimos empresas. Son temas que cada nueva generación, con sus ideas y propuestas, nos obligan a revisar, sin ponerle rótulos o nombres que impidan asumir el desafío del cambio en nuestra manera de pensar y actuar.

Entre los temas a revisar incluyo:

  • El liderazgo: no podemos liderar del mismo modo. No podemos apoyarnos en la formalidad de un organigrama para sostener autoridad y liderazgo. Hoy las relaciones verticales, jerárquicas, requieren de mayor capacidad de integrar, de construir redes, aceptando niveles de informalidad que antes eran parecían difíciles de integrar.
  • La motivación: cada vez más, la automotivación, es fundamental. Digo: no se trata de ponerle zanahorias por delante a las personas como se suele decir, cada vez más necesitamos que nuestra gente tenga su propio motor en marcha. De qué sirve que si el dueño se ausenta, en la empresa todos funcionen con un piloto automático, necesitamos tener un mínimo de ebullición interna permanente, de lo contrario, dejamos de ser competitivos rápidamente.
  • La velocidad del cambio: no se trata de aprender a atravesar el cambio, se trata de vivir en el cambio. Es sutil pero enorme la diferencia. Para lo cual, necesitamos de un equipo preparado, con velocidad y flexibilidad, y no atado a preconceptos. La vieja fabula de Esopo, de la tortuga que le gana a la liebre porque se queda dormida, puede ser un ejemplo de perseverancia, pero la verdad, aprendamos a ser liebres! Sin perder, lógicamente, actitud y constancia.
  • La delegación y los resultados: más que nunca, tenemos que trabajar por objetivos y resultados medibles. Esto implica procesos de delegación eficaz, donde no se trata de pedirle tareas al personal, sino de acordar objetivos a cumplir en plazos y con recursos acordados. Por lo tanto, buscamos llegar a una meta, y no que lo hagan como a nosotros nos gustaría.
  • Toma de decisiones: debemos encontrar formas que las agilicen, y con modelos inclusivos, esto quiere decir, terminar con falsas oposiciones de alternativas. Es hora de utilizar más la letra “y”: significa encontrar soluciones a alternativas que parece opuestas e irreconciliables. Es un modo de aprender a reacomodar nuestra manera de pensar.
  • Dirección: podemos dirigir con el mismo formato que hace años? Todo cambia, y la manera de gestionar y administrar, puede continuar igual? Es evidente que no. Debemos buscar, capacitarnos, conocer otros modelos de gestión, tanto la dirección como los mandos medios. Si no nos estancamos. Hay dos cosas que ya no funcionan: la especialización por áreas como modo de dirigir, dado que hoy se necesita mayor capacidad de integrar, y por otro lado, ya no son eficaces las capacitaciones tradicionales.
  • Gestión del conocimiento: poseer información no significa saber. Si me dan un manual sobre como pilotear un avión no quiere decir que lo lograré. El manual de procedimiento es simple información, que no implica sabiduría a la hora de conducir la empresa. El conocimiento supone aprendizaje, y en el caso de los negocios se traduce en aprovecharlo para mejorar y crecer en nuestro mercado aprovechando oportunidades. Se trata de articular información y conocimiento que posee cada generación, y transformarlo en habilidades que reportan beneficios a la vida empresaria.
  • Crear equipos: las empresas están acostumbradas al ejemplo del llanero solitario. Pero ya no sirve como esquema. Debemos formar equipos de alto rendimiento. Ya no se trata de iluminados que encuentran las soluciones mágicas, solo en equipo se podrá atravesar los altos grados de incertidumbre e imprevisibilidad que nos plantea el contexto de hoy.
  • Familia y empresa: cuando hablamos de nuevas generaciones, en muchos casos nos referimos a como se van a relacionar padres e hijos en la gestión. Con lo cual, este es un capitulo en el que debemos formarnos y prepararnos, para no poner en riesgo el futuro de la empresa. Temas como la incorporación de los hijos, relación con no familiares, el rol de cada uno, las transiciones en la empresa, requieren de un cuidado especial.

Para finalizar, vuelvo a hacer hincapié en que mi intención es dejar de poner el eje en características que se le atribuyen a una generación, y proponer cuestiones que desafían hoy los negocios, y que quizás cada nueva generación pone en evidencia.

Posdata: una frase: “te estás quedando viejo, cuando los arrepentimientos son mayores que los sueños”. Y esto vale para todas las generaciones.

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