02 de Junio de 2011 | Notas

Empresas familiares: 90% no llega a la tercera generaci�n

Los fracasos, en su gran mayoría, aparecen con los problemas familiares y la falta de desarrollo profesional para la toma de decisiones. Testimonios de empresarios locales que supieron sobreponerse y ser exitosos.

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Por Jaquelina Jimena

“El abuelo la fundó, el padre la hizo crecer y el nieto la fundió”. Sin duda el dicho popular que retrata el nacimiento y muerte de las empresas familiares tiene su cuota de sabiduría. Es que los datos son alarmantes: según un estudio de la consultora internacional Price Waterhouse Coopers, ocho de cada diez empresas familiares que son heredadas a los hijos de sus fundadores fracasan, mientras que nueve de cada diez desaparecen en la tercera generación.

Santiago Dodero PhD, director del Instituto de la Empresa Familiar de ADEN Business School y consultor internacional en empresas familiares, afirmó que son tres los elementos que llevan a las firmas al fracaso: la falta de competitividad al no crecer ni saber enfrentar la sucesión de los puestos directivos, los conflictos familiares que no son resueltos y son trasladados a las empresas y la falta de capacidad directiva de los sucesores.

En la provincia los ejemplos de mortandad de empresas familiares que conocieron el éxito pero luego tuvieron que cerrar sus puertas han sido numerosos. Entre ellos se cuenta el desaparecido supermercados Metro, gerenciado por la familia López; la financiera Luján Williams y las grandes tiendas que fueron El Guipur y A la Ciudad de Buenos Aires, de familias mendocinas.

Un estudio, sobre las "Empresas de Familia en la Argentina", realizado por la profesora Alicia Mullen de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora, definía que en ellas se podían encontrar, si no todas, algunas de las siguientes características:

1) Excesiva rigidez.

2) Estilo autocrático.

3) Valorar más la experiencia que la capacidad.

4) subordinación al poder del líder.

5) Conceptos y pautas de gestión obsoletos.

La empresa de primera generación y sus sucesores suelen tener una visión idealizada de ella, pero las de segunda generación y sus sucesivas son diferentes porque requieren, en la mayor parte de los casos, el consenso de varios familiares socios. Lo más conflictivo surge de las relaciones duales (esposo-esposa, socia-padre, jefe- nuera, etc.), aunque en muchos casos estas dificultades suelen minimizarse u ocultarse.

A la hora de citar casos concretos, ciertamente algunas empresas en Mendoza manifestaron sus problemas familiares, en concreto dos firmas ligadas al negocio vitivinícola y otra al sector frigorífico negaron dar sus testimonios por problemas a la hora de definir la entrada de nuevos integrantes de la familia a las empresas.

El elegido

Pero el nudo más conflictivo y el que desata mayores problemas en el seno familiar son los sucesores.

“En la historia de Mendoza ha habido verdaderos imperios que han desaparecido por incapacidad de los herederos. En los negocios la portación de apellido no es sinónimo de capacidad y muchos de ellos incurren en graves errores amparados por el hecho de ser el hijo del dueño”, punteó Dodero.

Las exigencias a los sucesores también se complejizan conforme la compañía va creciendo. Cuando son pequeñas se les exige a los posibles herederos ser profesionales para estar en el negocio, pero cuando se trata de una gran firma, se exigen posgrados y experiencia en otras empresas. De lo contrario, simplemente no heredan, por mucho que eso implique desatar episodios de teleserie en las familias.

Otro problema recurrente según Dodero es el apostar por la experiencia práctica antes que la académica. “Muchas familias no apuestan por la capacitación de los sucesores, como tampoco los servicios de un experto externo, lo cual hace que los problemas sean resueltos de forma muy artesanal y casera”, afirmó Dodero.

A propósito, según Dodero en su libro “El Secreto de las Empresas Familiares Exitosas”, la empresa familiar conoce de cuatro etapas acompañadas por crisis que pueden impulsar a la firma o enviarlas al ocaso comercial.

Primera Etapa

Etapa del Fundador, emprende el negocio. Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento -hombre o mujer- pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante. Se podría decir que el fundador “ve la oportunidad donde los demás viendo no ven”.

Su plan de negocio podría estar escrito en una servilleta de papel en la que escribe para contarle a un amigo o familiar. La personalidad del fundador se caracteriza por ser emprendedor, asertivo y con una gran capacidad para superar las dificultades.

Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él quien cumple varias funciones y no suele tener con quién compartir las decisiones porque hay mucho de intuitivo detrás de cada una.

Primera crisis: falta de delegación. Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta un punto en que ya no puede hacer todo como antes porque está teniendo problemas de productividad, comerciales e incluso financieros.

El fundador debe tomar una decisión crítica para superar esta etapa, que es la de incorporar gente en quien pueda delegar algunas de las funciones que antes cumplía él. Se resiste porque no les tiene suficiente confianza de que vayan a hacer bien sus trabajos, y porque no tiene tiempo para controlarlos. En caso de lograrlo podrá superar esta primera crisis que es la propia del crecimiento por el éxito inicial.

Segunda Etapa

Crecimiento de la empresa por el nuevo estilo de liderazgo del fundador. Para esta nueva etapa el fundador tiene que desarrollar nuevas competencias, como son las de liderar un equipo con las personas que ha incorporado a la organización o que ha desarrollado internamente.

Esto supone una cierta estructura funcional en la que se asignan tareas a personas que deberán tomar decisiones y dar cuenta de ellas. La comunicación sigue siendo bastante informal pero más compleja por la nueva estructura organizativa que da origen a esta etapa.

Segunda crisis: el ingreso de los hijos. El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta etapa causa a la familia mucho entusiasmo, no deja de presentarles ciertas dificultades. Algunas de ellas son:

La superposición de roles de ser la misma persona en la familia y en la empresa, es decir el padre es padre en su casa pero jefe en la empresa, mientras que los hijos verán a los padres siempre como tales aun cuando sean sus propios jefes. La confusión de estos roles entra en conflicto con facilidad o, al menos, provoca discusiones que no favorecen la calidad de trabajo ni el clima familiar.

El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por encima de lo preparado que puedan estar para cumplir sus responsabilidades en la empresa que, por cierto, no suelen estar claros.

La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir. Los hijos, especialmente cuando ingresan a la empresa, especialmente luego de graduarse en la universidad, lo hacen con la ilusión de poner en práctica mucho de lo aprendido, y que por este motivo los padres puedan sentirse orgullosos de ellos.

Esto supone querer realizar cambios que no serán percibidos con agrado por el fundador porque éste se siente molesto con las críticas que sus hijos le hacen para justificar los cambios que consideran que la empresa necesita.

Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio e inculcarles pasión por la empresa y alimentarle sus sueños. Pero, sobre todo el fundador, tendrá que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, lograr que cada uno se sienta comprometido por sacar la empresa adelante, cueste lo que cueste, y lograr que sus hijos se entiendan trabajando juntos sin tener el fundador que actuar de árbitro en sus peleas.

Tercera Etapa

Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos. Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender nuevos negocios, dirigir mejor la empresa y por el compromiso que los empleados siguen manteniendo por la empresa.

Tercera crisis: fallecimiento del fundador - Crisis de poder entre los hermanos. A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre -o madre- es un momento difícil que hay que superar. La sucesión suele ser un tema incómodo y es un tema que suele retrasarse, y en vez de tratarla como un proceso bien estructurado y planificado, con frecuencia se encara en forma precipitada e intuitiva bajo una fuerte presión emocional.

La decisión sobre la sucesión debe ser tomada en vida del fundador porque será más sencillo lograr el consenso de los hijos. Además, podría ser demasiado complicado dejarlo librado a la generación siguiente estando el fundador ya ausente.

Los obstáculos comunes a la comunicación suelen ser los temas tabú, es decir, aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo tome a mal. Algunos ejemplos, según Dodero más comunes son: el mal desempeño de un hermano o, peor aún, del hijo de un hermano, en el caso que debieran tomarse medidas al respecto.

Este tipo de situaciones generan, en forma inmediata, problemas de relación entre ellos, porque no saben cómo conversar sobre estos temas sin que esto ocasione problemas con el hermano o hermana y, por consiguiente, con su cuñado o cuñada.

Los temas económicos son otro problema, cuando unos creen que por ser los que más aportan debieran tener una compensación económica por ello, pero al no saber cómo tratar este tema sin que sus hermanos se sientan ofendidos lo triangulan a través de otros familiares.

Cuarta etapa

El gobierno corporativo profesional. De la etapa del fundador a sus hijos supone pasar de un poder concentrado en una sola persona a otra donde los hijos deben aprender a consensuar el poder para tomar decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la empresa familiar para que les permita superar la crisis de la etapa anterior.

Por esta razón la familia debe concentrarse por mejorar la calidad del gobierno corporativo, salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos -vender o continuar- el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la empresa familiar.

Cuarta crisis: accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en conflicto de poder. A esta crisis se llega por falta de comunicación, control e información, debido a que los controles son débiles y prevalece la gente de confianza por encima de los controles y el flujo de información.

El directorio no conoce las expectativas e intereses de los accionistas familiares y algunos de éstos a su vez no cuentan con información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa y, en definitiva, del directorio y del gerente general.

En esta etapa, el gobierno corporativo deberá poner énfasis por respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.

La falta de transparencia de información sobre la gestión de la empresa y las decisiones más relevantes promueve entre los accionistas familiares que no trabajan en la empresa que pierdan confianza en quienes la dirigen.

La falta de equidad se da cuando algunos accionistas sienten un tratamiento desigual frente a otros accionistas familiares que suelen ser los que ejercen mayor poder, es decir, los que toman las decisiones. De no respetarse estos principios sería muy probable que surjan conflictos que serán difíciles de resolver y que puedan poner peligro la continuidad de la empresa familiar.

“En esta etapa con mayor necesidad se necesita la implantación de un protocolo de gobierno corporativo de la empresa. Los familiares que detentan el poder suelen estar menos inclinados por este camino porque le supondrá un mayor trabajo al tener que rendir cuentas y respetar normas de gobierno. Además, hay que reconocerlo, la informalidad en el gobierno es más cómoda para quien ejerce el poder pero termina siendo más peligrosa por los conflictos que aumentarán los riesgos para la continuidad de la empresa familiar”, señaló Dodero.

Los casos exitosos

También el camino de las empresas familiares conoce de crecimientos rotundos. Por el país, producen más del 40 por ciento del PBI y generan el 70 por ciento de los puestos de trabajo del más de 1,2 millón de compañías.

En el mundo, representan dos tercios de las grandes empresas, con destacadas performances financieras. Los casos de firmas mundiales exitosas de origen familiar se repiten: Fiat, Ermenegildo Zegna, Hèrmes, Lego, Cargill y Arcelor Mittal, son sólo algunas. En la Argentina, algunas de las organizaciones world class más importantes, también: Techint, Arcor, Bagó y Roemmers. Mendoza también conoce de empresas familiares de éxito y es posible encontrarlas en todos los ámbitos.

Es el caso de Impsa, bodega familia Zuccardi, La Marchigiana y Papelería Entre Ríos. El eje que las une es la búsqueda de la profesionalización: tratar a los familiares que trabajen en la empresa como profesionales en todos los sentidos, esto es remuneración, nivel de exigencia para acceder a puestos de trabajo o promocionar, evaluación del desempeño de sus funciones, etc.) y con criterios empresariales, aunque eso implique desplazar las decisiones de promoción o contratación a órganos colegiados con presencia de asesores externos que atenúen la “pasión de padre”.

Como sabio consejo, Dodero afirmó que la formulación de un protocolo familiar es una estrategia válida para evitar todo tipo de rencillas entre parientes. “Es el pacto social de la familia, donde se establecen políticas de origen doméstico para poner los límites (o no) para la interferencia de los asuntos familiares.

En algunos casos establecen pautas concretas, por ejemplo que los gerentes familiares no deben ser mayores de 60 años, o el ingreso de las mujeres de la familia a las firmas, o el que los parientes puedan acreditar una experiencia profesional anterior al ingreso de la firma. Establecer reglas claras no sólo salvan a las firmas de ser entidades de beneficencia para parientes desocupados, sino algo más vital: la buena vida comercial y la continuidad en el tiempo, concluyó Dodero.