13 de Junio de 2011 | Notas

Cómo hacer que la gente cambie

Olvidate de Powerpoint. Si querés influenciar la conducta de tu empleado o del cliente, los gráficos y los datos no van a funcionar esta vez, comentan Chip y Dan Heath autores del best-seller del 2007: Made to Stick and the new Switch: How to Change Things When Change Is Hard. (Cambio de hábitos: cómo cambiar las cosas cuando el cambio es difícil). En Switch, los hermanos Heath exploran distintas formas de controlar cambios en la vida y en los negocios. “El cambio es difícil porque somos esquizofrénicos”, dice Chip, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Stanford (Dan es graduado de la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad Duke). “Una parte de nosotros quiere cambiar, pero la otra parte siente una gran conexión emocional con la manera en la que siempre nos manejamos para hacer las cosas”. 

Cuando investigaban para escribir su libro, los Heath consultaron con expertos en áreas tan diversas que van desde cómo hacer una dieta a cómo cambiar la sociedad. “Una y otra vez, encontrábamos los mismos principios, ya sea para el cambio individual, administrativo o social”, dice Chip. Estos principios, comenta, tienen que ver con apelar tanto a lo racional como a lo emocional. Bobbie Gossage, editor senior de Inc. tuvo una charla con Chip Heath acerca de los descubrimientos de su libro.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que los líderes hacen a la hora de cambiar sus organizaciones?

Uno de los principales errores sucede cuando los líderes tienen una nueva visión pero no pueden lograr plasmarla en la realidad. Una vez un emprendedor me dijo que quería que sus empleados tuvieran una “perspectiva de servicio al cliente”. Pero si sos empleado y escuchás eso, tu mente piensa: jerga, dicho, frase hecha.

¿Qué pasa si trabajás con gente muy testaruda que no quiere cambiar?

Podés buscar algo que los haga identificarse con el cliente. Por ejemplo, Microsoft tenía algunos programadores testarudos que pensaban que hacían un software brillante. Pero 6 de 10 clientes encuestados por Microsoft no sabían como usar la nueva herramienta. Cuando se lo comentaron a los programadores, su respuesta fue “¿dónde encontraron a 6 personas inútiles?”. Microsoft llevó a estos programadores a un laboratorio de pruebas y los sentó detrás de un vidrio espejado. Cuando los programadores vieron a un cliente verdadero, luchando contra el software que ellos habían diseñado, comenzaron a pensar maneras de modificarlo.

No discutas con un empleado terco. Eso apela al lado oscuro de nuestra parte analítica.

¿A qué te referís con lado oscuro?

Nuestra capacidad analítica es maravillosa, pero nos enfrentamos a demasiadas opciones. Si en un almacén hay 24 variedades de mermeladas, es más probable que los clientes no compren ninguna a que si sólo se le ofrecen 6 tipos de mermeladas. A veces paralizamos nuestro lado analítico al darle demasiado para elegir. Lo mismo sucede si le das a tus empleados demasiado para pensar – como tener “una perspectiva de servicio al cliente”. Como empleado, tengo 45 cosas que puedo hacer para mejorar el servicio al cliente, pero no tengo el tiempo suficiente para hacerlas a todas, entonces termino no haciendo ninguna.

¿Qué tal si usamos palos y zanahorias?

Ofrecer un bonus o contratar y despedir a mucha gente para poder encontrar unos pocos empleados que puedan llevar a cabo tu visión, son estrategias que consumen tiempo y dinero. Muy a menudo, hacer pequeños cambios en el ambiente de trabajo, hace que la gente se mueva en una dirección buena sin ese costo. 

Entonces, ¿hay que cambiar el ambiente y no al empleado?

Uno de los errores básicos documentados por psicólogos, es que solemos echarle la culpa a las personas y a sus personalidades e ignoramos qué es lo que está pasando. Una de mis estudiantes, directora de Nike, creía ser una manager muy sociable. Tenía una política de puertas abiertas, pero cuando pidió una devolución, se dio cuenta  que su equipo pensaba que era una mala comunicadora.

Después de hablarlo, entendió que el problema era la ubicación de su escritorio. Cuando un empleado entró a su oficina y se sentó en frente de ella, su computadora se interponía entre los dos. Ella se distraía cuando llegaban e-mails. Apenas cambio la posición de su escritorio, alejándose de la pantalla, recibió una devolución positiva. Al cambiar el ambiente, solucionó el problema.

En tu libro mencionás que la presión entre empleados es también una buena motivación.

La influencia social es fuerte. Si un tercio de tus empleados no completan los informes de gastos a tiempo, lo que no saben es que hay dos-tercios de tus empleados que sí lo están haciendo. A veces al entender que un grupo de gente se mueve en una misma dirección, hace que algunas personas se sientan incómodas y cambien. Uno de mis casos favoritos del libro, es el de un grupo de investigadores que se hospedó en hoteles que tenían el cartel “Por favor, reutilice sus toallas”. Cambiaron uno de esos carteles a “la mayoría de la gente que se hospeda en este hotel reutiliza sus toallas al menos una vez durante su estadía”. De inmediato, el promedio de reutilización de toallas aumentó en un 25% y se redujeron los costos de lavandería.

¿Puede una crisis económica afectar la habilidad para cambiar?

Por lo general pensamos que el miedo es un gran motivador, pero éste sólo tiene efecto por un tiempo corto. La recesión se vive en algunas partes del país desde hace ya unos años. Por eso, cuando motivamos a la gente, tenemos que encontrar sentimientos de esperanza y optimismo.

¿Cómo conseguís esos sentimientos?

Hay una técnica de la que hablamos en el libro: buscar los aspectos positivos. Cuando enfrentas una situación de cambio, a veces te sentís desmoralizado y deprimido. En lugar de concentrarse en lo que no está funcionando, debés lograr que la gente piense: ¿qué hicimos en el pasado para tener éxito?

Una vez hablé con el dueño de una pequeña empresa contratista. Se estaba volviendo loco escribiendo propuestas para conseguir contratos importantes del gobierno, pero con frecuencia era rechazado. Le pregunté: “¿cuáles fueron las últimas tres veces que conseguiste un contrato que te hizo emocionar?”  Resultaron ser todos proyectos de referencias. No eran proyectos grandes, sino de ciudades de tamaño pequeño a mediano, donde las relaciones entre las personas eran más importantes.

En esta empresa, tomaban a gente que quizás no se ponía de acuerdo en temas como, por ejemplo, cómo debería lucir una estación de bomberos y se los ayudaba a resolver estos conflictos. Luego la empresa comenzó a tomar proyectos más pequeños y las aptitudes de los empleados se aprovecharon mejor.

Es fácil deprimirte cuando no parás de perder. Pero cuando pensás en la última vez que ganaste y cómo hacer para lograrlo más seguido, ganás un sentimiento de esperanza y optimismo que motivará tu comportamiento.

Fuente: Inc. Latin America