09 de Febrero de 2012 | Notas

¿Dónde está el piloto?

Dirigir la empresa requiere diversas habilidades, pero dos de ellas resultan claves para el crecimiento y la rentabilidad del negocio: formar equipos competitivos y promover talento y liderazgo.

La mayoría de las veces, las personas no abandonan empresas, abandonan gerentes.” Sir Clive Woodward.

El llanero solitario es un antiguo personaje, alguien que vencía el “mal” gracias a condiciones personales, audacia y capacidad de afrontar la adversidad por sí mismo. Un self made man. También grafica un modo de desempeñarse en los negocios, una manera de gestionar, más arraigada de lo imaginado.

Dirigir la empresa requiere diversas habilidades, pero voy a resaltar dos de ellas, claves hoy para el crecimiento y la rentabilidad: formar equipos competitivos y promover talento y liderazgo.

Ante todo, que es dirigir? En que consiste la función directiva? Podemos decir que es lograr que otros hagan, responder por los resultados de quienes se dirige. Un staff es un equipo del cual se esperan dichos resultados, y la dirección del mismo avanza en la medida que el grupo de mandos medios trabaje de modo coherente en la toma de decisiones, para lograr los objetivos empresarios propuestos. Para tomar las mejores decisiones, se requiere capacidad para pensar, aprender y aplicar el know how que aporta la experiencia. Sin embargo, escucho a menudo frases como: “no te pago por pensar, te pago por hacer”.

El desarrollo de un equipo promueve ampliar visiones, relativizar egos personales, generar canales de comunicación abiertos. Potencia energía, promueve el cambio, la innovación y la creatividad, todos aspectos claves para crecer en los tiempos que vivimos, y que son opuestos a la teoría del llanero solitario. Pero como muchas cosas, es fácil de decir, difícil de hacer….

En el presente artículo, expongo algunos aspectos a tomar en cuenta para la mejor dirección del staff, basados en mi experiencia cotidiana.

Lo clave y lo operativo, anécdotas y tendencias: el día a día nos arrastra, crea una inercia frente a la cual perdemos el foco de nuestra gestión. De eso se trata: aprender a focalizar, tener presente lo clave en la dirección, no permitir que lo concreto inhiba la gestión inteligente. Es un ejercicio permanente de la dirección, para impedir vivir de anécdotas, y lograr identificar las tendencias. Es preguntarse: un hecho concreto, que nos está diciendo? Si continua, que consecuencias trae? Por lo tanto, que decisiones conviene tomar? Quedar atrapados en lo operativo, no promueve rentabilidad. Es básico definir las prioridades correctas para actuar. Es como el equilibrista: para no caer, fija su mirada en algún punto adelante, no abajo o los costados. Revisemos que hacemos diariamente por nuestros temas claves.

El poder y la autoridad: frente a la velocidad del cambio y la innovación, se puede dirigir y administrar como antes? Es evidente que no. Revisemos moldes de manuales de función y organigramas tradicionales, no está en ellos la respuesta que la actualidad requiere. Hay que promover protagonismo, gestionar conocimientos, fomentar confianza, salir del secreto típico de otras épocas, abrir canales de intercambio horizontales, que es donde se encuentran la mayoría de las zonas grises para decidir. Tener autoridad y liderar es algo muy distinto hoy. Por lo tanto, los criterios de delegación y motivación deben ser otros. Pensemos: qué nivel de energía predomina en la empresa ante nuestra ausencia? Según sea la respuesta, estaremos ante una debilidad o fortaleza. Es necesario que todos los responsables generen sus filtros mentales que permitan tamizar, en velocidad, los grados de importancia en los diferentes hechos cotidianos

Dirigir por objetivos: es importante que todo aquel que ejerce una función directiva se comprometa con metas, algunas cuantitativas, otras cualitativas, que sean medibles, de modo que la subjetividad y la arbitrariedad no reine en la acción. Trabajar por objetivos es la mejor manera de involucrar a las partes, y hacerlas interactuar, dado que todos los objetivos requieren del intercambio entre áreas para su cumplimiento. El estilo de especialistas que se arrinconan en su oficina, no es apto para crecer hoy. A su vez, debemos ser flexibles en el seguimiento de las metas, y administrar con eficacia aspectos emocionales siempre presentes, que pueden potenciar de modo positivo el desempeño general.

El equipo: decía el técnico de Las Leonas: no quiero un equipo de gane siempre, quiero un equipo que siempre quiera ganar. Esto requiere compartir metas, una visión, una historia que tiene significado para todos, aprovechar talento y conocimientos, abordar y prevenir conflictos, evitar el mundo de los mensajes contradictorios, tan negativos para crecer. Necesitamos de un equipo que potencie la inteligencia emocional del conjunto en beneficio del negocio.

La rentabilidad: hay que romper con el mito que expresa que los números, la rentabilidad, son patrimonio de iluminados. Ganar plata,  es un asunto de todos, en particular de un staff. Y no se trata solo de hablar de productividad, achicar personal, sino de promover inteligencia para diferenciarnos. La ventaja competitiva ya no es lo que era, y varía de la concepción antigua. Cuanto más compromiso con este tema, más posibilidades  de encontrar soluciones que favorecen e incrementan la rentabilidad y hacen más sustentable la empresa. Los sistemas de información actuales, la tecnología de comunicación, internet, nos imponen revisar viejas creencias respecto al manejo de los números y la participación del staff en decisiones referidas a los mismos.

Manejo de reuniones: es un gran déficit: cómo hacer que los encuentros de trabajo existan y sean productivos. Se tiende a hacer listas de temas exageradas, con puntos que se podrían simplificar en su abordaje, que facilitan la dispersión, y por lo tanto no ayudan a focalizar. Es importante incorporar herramientas de conducción de reuniones de trabajo: para que hacerlas, como prepararlas, conducirlas y hacer seguimientos adecuados. Después de todo, el mecanismo natural para tratar temas y buscar soluciones son las reuniones de trabajo: las decisiones dependerán de la calidad de las mismas. Mejoremos nuestra performance en la creación y conducción de dichas reuniones, de modo de hacerlas más eficientes y motivantes para las partes.

La familia: dirigir mandos medios no es fácil, dirigir miembros de la familia menos….siempre será cuestión de buscar el mejor equilibrio posible. Es bueno preguntarse: que le conviene a la familia, y que le conviene a la empresa. Crear ámbitos separados donde no mezclar temas, cuidar caer en el reproche y la crítica tan típica de la relación familiar, buscar modos y canales para evaluar la gestión de familiares y no familiares, para no caer en arbitrariedades e injusticias que no ayudan a la integración empresaria.

Velocidad y flexibilidad: en la fábula de Esopo, la tortuga se impone a la liebre en su carrera. Pero claro, eso solo sucede en dicha fabula. Si lo que quiere enseñarnos es a ser perseverantes, bueno, se acepta la moraleja. Pero la verdad, en los negocios de hoy, es necesario incorporar habilidades para decidir en velocidad,  tener la flexibilidad para afrontar los múltiples desafíos, y pensar en un contexto donde lo incierto supera con crecer las variables controlables y estables. Es fundamental compartir dichos valores en un staff, para gestionar con éxito el cambio permanente que vivimos. Si todo es rápidamente perecedero, que quedara de nuestra cartera de productos y servicios en 3 años? Un llanero solitario no podrá enfrentar por si solo semejante desafío!

Fuente: Lic. Néstor Rabinovich.

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