09 de Junio de 2011 | Notas

Ganar plata: tema de todos

Érase una vez…la empresa que…

Así podría comenzar un capitulo de la empresa que hablara de cómo se pensaba en hacer rentable los negocios y agregarles valor. Aunque,  el uso del verbo en pasado es una verdad a medias…

Creer que mejorar los números, la rentabilidad y el margen, es tema de dueños, tesorería, o algún iluminado, todavía es una creencia instalada.  Si queremos que nuestras empresas tengan vida en el tiempo, tenemos que cambiar dicho modelo de pensamiento.

El grado de participación, pertenencia, formación, motivación, capacidad de innovación, y el modo como dirigimos, son determinantes a la hora de propiciar el crecimiento sustentable.

Un par de ejemplos simples.

• Una estación de servicio, un programa de puntos conocido. Cargo nafta, y por una distracción rebalsa un poco el tanque. Dice el empleado: No te preocupes, te cargo 100 puntos demás, total acá nadie controla. Adivine quien paga?

• Una librería, busco un libro para mi hijo. La empleada, sin inmutarse, me habla por lo bajo, casi en secreto: no lo tengo, pero si vas a…y cita una dirección. Adivine quien pierde?

Son ejemplos simples, que muestran situaciones en que se nos escapan ingresos, y perdemos plata.

Vivimos una era que requiere cambios en nuestra concepción de los negocios, en particular en lo referido a la generación de ingresos: el crecimiento rentable, hoy, es un asunto de todos.

La posibilidad de incrementar ganancias y crecer en el mercado depende del conjunto de nuestra gente. Es una condición para sobrevivir, que los diferentes niveles de la empresa desarrollen criterios basados en la capacidad de aumentar valor y rentabilidad. Dicho de otro modo: ganar plata es un tema compartido. De lo  contrario, la vamos a perder.

Presento algunos puntos a tomar en cuenta, cuyo desarrollo permiten avanzar en el sentido propuesto:

• La dirección: dirigir implica tener una visión de la totalidad, y definir una estrategia que concentra la esencia de nuestra acción en los mercados que actuamos. Dirigir es hacer que otros hagan. De esta manera, poder focalizar en las cuestiones claves del negocio. Controlar todo no es dirigir. Ser competitivos hoy requiere de otras habilidades, hay que saber manejarse en el contexto competitivo, teniendo una capacidad de respuesta que comprenda la velocidad del movimiento externo, adecuando las estructuras internas y la capacidad de decisión a dicha velocidad. Tenemos que saber liderar equipos, generar confianza, redefinir los criterios de control, dejar de lado los manuales por función y los organigramas clásicos, que lentifican la gestion, y aprender a trabajar en redes. La capacidad de dar respuestas a los nuevos desafíos no requieren ser más grandes. Mas tamaño, es mas complejidad, menos dominio, y por lo tanto, menor la rentabilidad.

• Equipos de alto rendimiento: no se trata simplemente de propiciar el trabajo en equipo. Como dijo el técnico de Las Leonas: “no quiero ganar siempre, quiero un equipo que siempre quiera ganar”. Es notable la falta de trabajo con sus equipos de parte de supervisores y gerentes. Las exigencias de lo cotidiano los llevan a concentrarse en cuestiones operativas, que poco aportan al agregado de valor de la empresa. Eso redunda en una falta de resultados y de profesionalidad de la gestion. Tengamos en cuenta que la falta de recursos financieros en determinada circunstancia tiene relativa fácil solución, la falta de un staff directivo formado es más difícil  de resolver.

• Dirección por objetivos: se nombra mucho, se practica poco. Pero la empresa de hoy obliga a concentrarnos en el trabajo por objetivos y la medición de resultados. Es un trabajo arduo, pero inevitable si no queremos perder competitividad. La dirección por objetivos lleva a compromisos con los resultados que son ineludibles, y proveen de otra ventaja: requiere del staff adquirir  una visión de conjunto. Debemos salir de las especializaciones en las que cada uno se encierra con su visión túnel. Hoy cada sector de la empresa se encuentra interrelacionado con el resto, y dependiente de el, como nunca. Por lo tanto, la visión del sistema como totalidad  aporta grandes ventajas, y la dirección por objetivos es la herramienta ideal. Como es lógico, se requiere de un sistema de reconocimiento, esto significa, modos de remuneración acordes a este esquema de trabajo, donde convivan pagos fijos y variable por cumplimiento de objetivos y resultados.

• La innovación: cuanto de la facturación del próximo año será producto de innovaciones en procesos, servicios y productos? Es una pregunta con pocas respuestas, pero ineludibles en la actualidad. debemos trabajar de modo sistemático en  novedades acordes con nuestra especialidad. Se requiere mejorar los niveles de imaginación y creatividad, apuntando a una búsqueda de lo diferente. Que va a quedar de aquí a 3 años en lo que respecta a los productos y servicios que comercializamos? Seguramente poco, por eso tenemos que estar preparados para no perder competitividad.

• Velocidad de respuesta: es un tema clave. La necesidad de ser rápidos en las respuestas al mercado es ahora tan o mas importante que la supuesta calidad de nuestros productos. Los consumidores hoy tienen poca paciencia y escasa tolerancia a la espera. No podemos luchar contra eso, necesitamos ser rápidos en nuestro manejo con los clientes.. La vieja fabula de la liebre y la tortuga, en que esta gana la carrera, tiene poca vigencia en los negocios.

• Productividad: no es cuestión solamente de incrementar cuanto producimos, el tiempo utilizado y los recursos implicados. Es eso, y mucho más. No hay algo que sea más desmotivador para un operario o supervisor que no sepa para que sirve lo que hace. También es productividad el grado de conocimiento que tenga el personal acerca del mercado, sus preferencias, y en que cosas conviene ahorrar y ser productivos, y que no. Sentirse parte de un proyecto es determinante a la hora de mejorar procesos.

• La información: hasta hace poco, conocer aspectos referidos a los números y la rentabilidad eran secreto de estado. Hoy es distinto. El conocimiento de algunos de estos temas permite un mayor grado de involucramiento, y mejora los procesos de toma de decisión, al tenerse conciencia de los caminos a elegir. De nuevo, los compartimentos estancos, con secretos, no ayudan a los proyectos de crecimiento. También, se requiere compartir términos como costos fijos, variables, margen, y otros, cuyos significados parecían solo reservados a algunos miembros de la empresa. Se requiere de confianza para compartir los números de la empresa, en aquellas cuestiones referidas a la rentabilidad.

• Política de precios: hacer política de precios no es cargar un porcentaje a todo por igual. En todo caso es lo más fácil, y así nos desentendemos del asunto. Pero acaso estamos aprovechando y maximizando beneficios en aquello que es nuestra fortaleza? Le sacamos el jugo a los productos y servicios en los que nos reconocen y podemos tener mejor margen? Caemos fácilmente en la guerra de precios, en las que todos perdemos por igual, o agregamos valor y buscamos soluciones que nos den sustentabilidad en el tiempo?

• Internet: hoy la competencia no esta en el local de al lado, la fabrica de otro barrio, la competencia esta a un clic del Mouse de distancia. Tenemos muchos mas competidores de lo que imaginamos. Y las personas encaran búsquedas para sus necesidades de un modo muy diferente a los sistemas clásicos a los que estamos acostumbrados. No terminamos de entender la web 2.0, que ya se habla de la 3.0. Sea como sea, nuestros clientes buscan soluciones a sus problemas puntuales en la red, y si no estamos allí a la hora de elegir, todo se hará muy complicado.

• Orientación al cliente: No se trata de aquello del cliente siempre tiene razón. Ni el cliente ni nosotros tenemos razón. Se trata de agregar valor al cliente. Que piense en nosotros al momento de tomar una decisión. Para esto tenemos que cumplir con tres condiciones: brindar una vivencia emocional positiva,  experiencias placenteras, y velocidad en las respuestas. Es hora de dejar de hablar de calidad y precio. Hoy todos en la empresa venden, por lo tanto, tenemos que estar preparados. Conozcamos aquello que valoran nuestros clientes. De que sirve agregar especificaciones y servicios que nuestros clientes no nos van a pagar? No nos podemos dar estos lujos, identifiquemos a nuestros clientes, su estilo de vida, sus prioridades, para aumentar ventas y rentabilidad (que no son sinónimos!).

• El futuro: no podemos seguir planificando en las empresas, pensando el futuro como una prolongación del pasado. Los niveles de cambio permanente nos obligan a poner en práctica nuevas herramientas de planeamiento, y por lo tanto de toma de decisiones, en las que debemos entrenarnos junto al equipo de dirección. Como dijo Einstein: “se necesitan nuevas formas de pensar, para resolver los problemas generados por las viejas formas de pensar”

Hasta aquí algunos puntos que considero importantes para mejorar la rentabilidad, involucrando  diferentes niveles de la empresa. Cada uno de ellos, lógicamente, merece un capitulo en si mismo. La intención es nombrarlos para tomarlos en cuenta. Pero sobre todo, tener claro que ganar más y hacer de la empresa un proyecto sustentable en el tiempo, requiere de una participación compartida.

Por Lic. Néstor Rabinovich
www.rabinovichasesor.com.ar